Comment faire vivre l’approche-programme dans un contexte universitaire où les balises sont peu prescrites, où la liberté académique est centrale et où les équipes enseignantes avancent à des rythmes très différents ?

C’est à cette question que Natacha Gaucher et Éric Chamberland, conseillère et conseiller pédagogiques au Service de soutien à l’enseignement de l’Université Laval, ont tenté de répondre lors de leur atelier au RVCP 2026.

Leur point de départ : arrêter de penser l’approche-programme comme un idéal à atteindre, et commencer à la penser comme un continuum de pratiques.

Ni recette ni moule : une vision pragmatique

En 2023, la Commission des études de l’Université Laval a rendu un avis soulignant l’importance de la concertation dans le développement des programmes.

Le message central : travailler ensemble, en équipe-programme, avec souplesse et dans le respect de la liberté académique. C’est à partir de cet avis que Gaucher et Chamberland ont structuré leur démarche autour des bonnes pratiques.

Le cœur de leur proposition repose sur 50 bonnes pratiques regroupées en 11 catégories, disponibles en ressources éducatives libres. Ces pratiques ne constituent pas une liste de choses à cocher, mais un répertoire dans lequel chaque équipe-programme peut puiser selon ses priorités, son stade de développement et sa culture propre.

« Dès qu’on en a fait une, on fait déjà quelque chose qui va dans le sens de l’approche-programme », résume Éric Chamberland. L’enjeu n’est pas la pureté de l’approche, mais la progression.

Cette posture pragmatique s’accompagne d’un outil d’auto-évaluation mis à la disposition des équipes — non pas pour établir un score, mais pour amorcer une réflexion et identifier des occasions d’amélioration qui répondent aux besoins de l’équipe. Des étoiles signalent certaines pratiques considérées comme fondamentales, sans pour autant constituer un passage obligé.

Travailler l’équipe autant que le programme

L’une des tensions les plus fécondes de l’atelier a surgi d’un échange entre les présentateurs et les participantes et participants : comment s’assurer que les pratiques déclarées correspondent aux pratiques réelles ?

La réponse de Gaucher et Chamberland est claire : on ne peut pas se contenter de travailler le programme. Il faut aussi travailler l’équipe.

Trop souvent, ont-ils observé, les efforts d’accompagnement aboutissent à des documents impeccables — profil de sortie, matrice cours-compétences, plans-cadres — qui ne sont pas complètement mis en œuvre dans le programme parce que l’équipe ne s’est pas suffisamment approprié le projet commun.

Un programme peut être parfait sur papier et rester fragile si les membres de l’équipe ne respectent pas ce qui est écrit dans sa documentation et ne collaborent pas réellement.

Pour éviter ce piège, leur approche privilégie le profil de sortie comme levier d’entrée : discuter ensemble de la personne diplômée que le programme souhaite former permet de révéler les divergences de vision, de créer du dialogue, de faire émerger des consensus et de construire progressivement une identité collective.

« On commence souvent par une discussion sur le profil de sortie, et c’est l’équipe qui, d’elle-même, va lever la main pour dire qu’il faudrait regarder ce qu’on enseigne », illustre Gaucher.

Suivre le rythme des programmes, pas celui des conseillers et conseillères

Un principe traverse toute la démarche : l’accompagnement doit suivre le rythme et les besoins de l’équipe-programme, non ceux de la personne qui l’accompagne. Plutôt que de définir une trajectoire sur un nombre d’années prédéterminé, l’idée est d’identifier le prochain pas accessible — celui que l’équipe est prête à faire — et de le valoriser comme un gain en soi.

La résistance au changement est nommée clairement : elle est normale, souvent liée notamment à l’insécurité ou à des préoccupations légitimes qui doivent être prises en considération, et ne mérite pas d’être combattue frontalement.

Ce qui fonctionne mieux, c’est de partir de ce que l’équipe fait déjà bien, de nourrir sa volonté de changer sans l’imposer, et de laisser les prises de conscience émerger de l’intérieur.

Dans les faits, les personnes conseillères utilisent elles-mêmes la grille d’auto-évaluation comme outil interne d’analyse — une boussole pour lire où en est une équipe et calibrer leurs propositions d’accompagnement, plutôt qu’un document à remettre tel quel à l’équipe enseignante.

Un outil en évolution, une communauté à alimenter

L’atelier a également permis d’ouvrir la réflexion sur les adaptations possibles de cet outil à d’autres contextes — collégial notamment — et sur les déclinaisons potentielles selon le cycle de vie du programme, le public visé (corps professoral, direction, comité de programme) ou les besoins spécifiques émergents. Des guides complémentaires sont en développement, notamment sur le profil de sortie et l’alignement curriculaire.

Ce que Gaucher et Chamberland proposent, au fond, c’est moins un cadre de référence qu’une invitation : celle de considérer l’approche-programme non comme une finalité à atteindre, mais comme un projet collectif, toujours en mouvement, toujours à réinventer avec les gens qui le portent. La porte est ouverte — et les ingrédients, nombreux!

---

Le présent article est un résumé d’atelier en ligne, réalisé par une intelligence artificielle. Si vous identifiez une erreur, n’hésitez pas à nous le faire savoir.