Le leadership pédagogique est une notion qu’on évoque souvent dans les milieux de l’enseignement supérieur, sans toujours bien cerner ce qu’on entend par là — et encore moins ce qu’on peut en faire concrètement, au quotidien, dans une fonction de conseil pédagogique.

C’est la proposition que Dominic Brierre de l’Université de Sherbrooke a soumise à la réflexion collective lors du RVCP 2026 : et si les projets que nous menons déjà pouvaient devenir des leviers conscients de développement de notre propre leadership?

Leadership pédagogique : une posture, pas un statut

La première précision qu’apporte Dominic Brierre est fondamentale. Il ne s’agit pas d’être un leader au sens d’une position formelle — directeur, directrice, responsable, chef de file.

Il s’agit d’exercer un leadership : d’avoir un pouvoir d’influence, de poser des gestes qui font avancer les réflexions collectives, de créer les conditions d’une vitalité pédagogique dans son milieu. La nuance est de taille, car elle ouvre la question du leadership à toute personne conseillère, quel que soit son ancienneté ou son statut.

Pour donner un ancrage à cette réflexion, Dominic Brierre s’appuie sur le référentiel de compétences clés de la personne conseillère en pédagogie numérique développé par Félix Arguin.

Plusieurs compétences y sont directement liées à ce que recouvre le leadership : les compétences mémoriales (et notamment l’exercice de l’influence), les compétences analytiques (la capacité à comprendre son environnement), les compétences auto-directrices (dont la crédibilité), et les compétences relationnelles (la collaboration). C’est dans ces gestes-là que le leadership prend corps.

Cinq leviers inspirés de la recherche

L’atelier s’appuie sur une adaptation des travaux de Catherine Laurissen (Université catholique de Louvain, 2009) sur l’apport du leadership pédagogique dans les projets d’innovation en enseignement supérieur.

Dominic Brierre en opère un retournement : plutôt que de demander comment le leadership sert le projet, il demande comment le projet peut servir le développement du leadership. Cinq leviers sont ainsi proposés.

Le premier est la connaissance du contexte — la capacité à comprendre les codes, la philosophie et les dynamiques organisationnelles de son milieu.

Le deuxième, la crédibilité — cette reconnaissance dans son environnement professionnel qui, chez beaucoup de personnes nouvellement entrées dans la fonction de CP, est directement liée au fameux syndrome de l’imposteur.

Les trois suivants concernent les réseaux : le réseau des membres du département ou de la faculté, le réseau des décideurs et le réseau pédagogique (les collègues CP et autres acteurs du domaine de la pédagogie, dans une logique horizontale).

Un exemple concret : créer des espaces d’échanges inédits

Pour illustrer cette analyse, Dominic Brierre partage un projet mené à l’automne 2025 : l’organisation d’une série de rencontres entre les personnes chargées de cours et les personnes superviseurs de stage d’un même programme — une première dans ce contexte.

L’objectif était de créer des occasions de se connaître, de partager les bons coups, de nourrir un sentiment d’appartenance. En examinant ce projet à travers les cinq leviers, il identifie ce qu’il a pu développer : une meilleure connaissance du contexte des personnes chargées de cours, une crédibilité accrue auprès des décideurs auxquels il fallait « vendre » l’idée, et un appui plus solide pour les projets futurs.

Trois leviers mobilisés, consciemment ou non, à travers un seul projet.

Ce que les échanges ont révélé

La discussion qui a suivi a mis en évidence les tensions réelles que vivent les personnes conseillères dans leur rapport au leadership. Le réseau des décideurs, notamment, est celui qui génère le plus d’ambivalence : il est perçu comme le plus difficile à cultiver, le plus chargé politiquement, et parfois le plus décourageant.

Des personnes en début de carrière s’interrogent sur la façon de faire avancer leurs idées sans pour autant renoncer à leur intégrité. Des personnes plus avancées nomment une certaine fatigue de l’influence.

La réponse de Dominic Brierre à ces tensions est nuancée. D’abord, reconnaître qu’on n’a pas à mobiliser les cinq leviers d’un coup : un seul, bien ciblé, est déjà un début.

Ensuite, comprendre que le réseau des décideurs ne signifie pas nécessairement les plus hauts responsables — il inclut aussi des alliés intermédiaires qui peuvent faciliter les choses. Enfin, se souvenir qu’influencer n’est pas imposer : c’est souvent d’abord écouter, comprendre les contraintes de l’autre, avant de proposer.

Une invitation à la prise de recul

Ce que cet atelier propose, en fin de compte, c’est un geste simple mais rarement fait : prendre un moment, avant de se lancer dans un projet, pour se demander quels leviers ce projet pourrait activer.

Pas de façon systématique ou exhaustive, mais avec une conscience que les projets ne sont pas que des livrables — ils sont aussi des terrains où se forge, peu à peu, le leadership.

Pour la communauté des conseillers et conseillères pédagogiques, la question reste ouverte : dans vos projets en cours ou à venir, lequel vous semble le plus porteur pour travailler un levier que vous auriez tendance à négliger?

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Le présent article est un résumé d’atelier en ligne, réalisé par une intelligence artificielle. Si vous identifiez une erreur, n’hésitez pas à nous le faire savoir!